Nicolás Tejerina, fundador de Bumeran: “Hay que apuntar a las nubes”

La historia de Nicolás Tejerina es como un sueño hecho realidad para el emprendedor. Con unos jóvenes veinte y pocos años y la ansiedad de quien recién termina sus estudios, Tejerina salió al mercado laboral. Pero descubrió que no deseaba un trabajo convencional: quería apostar a un negocio en el cual depositaba toda su fe.

Era el final de la década del 90 e Internet todavía no había “explotado”. “Empecé a trabajar con unos amigos. Queríamos meternos en internet y como todo inicio, no sabíamos cómo arrancar. Fuimos armando un plan de negocios. Un amigo mío, que estaba comenzando con Bumeran, me invitó a unirme al proyecto”, dice 15 años después Tejerina, que se convertiría en fundador del portal de búsqueda de empleo más importantes de toda América Latina y años más tarde, en CEO de ImmovelWeb, que representa uno de los mayores sitios on line de real estate en Brasil.

Compró el sitio a un gigante de la industria de Internet por tan sólo un euro y hoy está al frente de una empresa que factura US$ 30 millones. InversorGlobal se reunió con él en sus oficinas en Buenos Aires para conversar acerca de su pasaje de pequeño entrepeneur a empresario.

¿Cómo fueron esos primeros pasos?

Cuando entré a Bumeran a finales de 1999, tenía cinco fundadores y cuatro empleados. Las oficinas las habían prestado a uno de los fundadores y eran más o menos 60 metros cuadrados. Era muy simple. Un día de Bumeran en ese entonces consistía en facilitar la inserción laboral de la gente.

¿Qué perspectivas tenía el negocio de los buscadores en Internet en ese momento?

En ese entonces, era revolucionario. No existía el concepto de buscar en la red, por lo que  comenzó una época de expansión donde se lanzaron oficinas en varios países. En esa época,  Buenos Aires era el epicentro de los lanzamientos de Internet en América Latina. Las primeras startups se generaron aquí.

¿Ya tenían la proyección de expandirse o apuntaban al mercado local únicamente?

En el año 2000, en la  Argentina sólo el 4% de la población tenía acceso a Internet. Hoy la penetración es del 50%. A lo mejor antes tenías un millón de usuarios, por lo que te decían todos los inversores estadounidenses decían: “Metete en otros mercados, porque de millón en millón te van a dar 10, 15 millones”. Y esto te da un volumen, una escala que te permite crecer como negocio y es atractivo para los inversores. Por eso todo se regionaliza. Sin embargo, en esa época todos pecaron de optimistas. Lo que aprendimos fue que la conducta del ser humano no cambia tan rápidamente.

En el momento en que Bumeran comienza a expandirse, el país estaba atravesando una de las peores crisis socioeconómicas de su historia, ¿cómo los afectó?

Nos impactó fuertemente porque en lo más alto de la crisis había un 25% de desempleo. Con ese nivel tenías mucho currículums que llegaban pero pocas ofertas de trabajo y nuestros ingresos se daban por esto último. Entonces era un contexto duro. La moneda se devaluó. Estábamos expuestos a Venezuela, donde hubo huelgas durante varios días. En ese contexto, la empresa española Terra invierte en la compañía y desde 2000 a 2003 lo que hubo fue una relación de Terra y los fundadores de Bumeran.

¿Cómo se resolvió esa situación?

En 2003, Terra decide bajarse. Esa empresa tenía 85% de la compañía y en ese momento Bumeran seguía siendo un negocio chico y las proyecciones que se habían armado eran muy optimistas y agresivas. Terra quiso focalizarse en su negocio principal que era la venta de publicidad y se salió del negocio de ventas de clasificados de empleo. Había dos opciones: liquidar la compañía o buscar un comprador. Nosotros apostamos por la segunda.

¿De qué manera se dio la compra a Terra?

Bumeran era una empresa de 40 personas: 20 trabajaban en Buenos Aires, luego le seguía México, con 10 personas y otras diez repartidas. Como no había un management alineado, nadie iba a querer comprarlo. Con mi otro socio, el CEO de Bumeran, lanzamos una oferta por la compañía. En ese momento, México ya estaba bien y Argentina mostraba signos de recuperación. A finales de 2002 se sale con un modelo de crecimiento con inflación baja y cambio competitivo. Pero se seguía perdiendo plata, la capitalización en dólares iba a ser menor. Vislumbramos en ese momento una salida y, basados en la experiencia, sabíamos que se podía revertir esta situación y que era inevitable el modelo de negocio que proponíamos. Le dijimos a Terra que estábamos dispuestos a hacernos cargo de la compañía:  “ustedes no liquidan, no despiden gente, no devuelven dinero y a cambio te la compro por un euro y me cancelás toda la deuda”.

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